Eficacitate echipă
Ce presupune
Poate că unul dintre cele mai dificile aspecte în a fi parte dintr-o organizație este de a fi împreună cu ceilalți. Ceea ce ne leagă de organizație este în primul rând rolul pe care îl ocupăm. Rolurile sunt gândite de organizație și ocupate de oameni aleși în proiectele de recrutare pentru a duce la îndeplinire sarcina principală. În cadrul organizației nu vorbim de relații interpersonale, ci de relații mijlocite de roluri. Pentru a realiza sarcina principală, organizația are nevoie ca oamenii în roluri să se conecteze, să relaționeze și să lucreze împreună având tot timpul în minte rolul si scopul.
Abordare psihodinamică și sistemică ne permite să aducem împreună persoana care deține rolul, organizația cu scopul, sarcina principală, conexiunea dintre roluri, modurile de funcționare și contextul mai larg în care aceasta operează.
Ajutăm echipele cu care lucrăm să înțeleagă cum își pot crește performanța rămânând împreună, dar dând un sens tensiunilor care apar. Creăm împreună cu clienții noștri intervențiile potrivite în funcție de provocările pe care le au.
Studiu de caz: Colaborare în cadrul unui departament de producție
Situație: Am fost contactați de directorul de producție al unei companii din industria alimentară pentru a lucra cu echipa sa de șefi de secție cu scopul îmbunătățirii colaborării în echipă. Dificultățile erau legate de faptul că, în locul colaborării pe care și-o doreau, existau mai degrabă rivalitate și comparații între șefii de secție, dar și în cadrul echipelor conduse de aceștia.
Abordarea noastră:
Inițial am început un proces de diagnoză pentru a cunoaște și înțelege mai bine situația echipei. Acesta a constat în interviuri individuale și focus grupuri. Ulterior am creat împreună cu directorul de producție un program de dezvoltare care a avut două obiective – rezolvarea problemelor în ceea ce privește colaborarea și dezvoltarea abilităților șefilor de secție în coordonarea echipelor, nevoie apărută in cadrul diagnozei. Intervențiile s-au întins pe perioada unui an și am lucrat o zi pe lună.
Pe parcursul întâlnirilor am observat că în cadrul echipei exista un conflict neconștientizat și nespus între directorul de producție care se alăturase relativ recent organizației și cei care lucrau de mai mult timp. Venirea directorului s-a suprapus peste schimbarea tehnologiei de producție. Frustrarea celor vechi era că, în ochii celorlalți colegi din organizație, această schimbare pe care o gândiseră și pregătiseră de luni bune era percepută ca fiind asociată cu venirea noului director. Ca și cum lui i se datorau toate lucrurile bune care se întâmplau, iar ei erau asociați cu trecutul, cu ceea ce n-a mers și a trebuit schimbat.
Impact
Participanții au reușit să identifice acest conflict, observând și analizând comportamentele lor din cadrul interacțiunilor noastre.
Au reușit să pună în cuvinte emoțiile negative care, negândite și nespuse, erau exprimate în rivalitatea care îi împiedica să colaboreze. Au numit această rivalitate o formă de sabotaj.
Au înțeles impactul pe care tensiunile la nivelul lor îl au asupra echipelor pe care le coordonează.
Au dezvoltat abilitățile necesare în coordonarea echipelor învățând despre aspectele profunde ale dinamicii echipelor.
